母公司對(duì)子公司的產(chǎn)權(quán)管理原則

由于集團(tuán)復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，集團(tuán)母公司對(duì)子公司及下屬部門(mén)的協(xié)調(diào)控制有很大的難度。在龐大的企業(yè)集團(tuán)中，母子公司的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的上下級(jí)行政關(guān)系，而是體現(xiàn)為一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團(tuán)高層管理者必須理清企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并且實(shí)施有效的產(chǎn)權(quán)管理。從集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理案例的成功中我們總結(jié)出了有效的母子公司產(chǎn)權(quán)管理的幾項(xiàng)原則：
(1)集中強(qiáng)化母公司資產(chǎn)管理權(quán)。企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司的控制主要是資產(chǎn)管理，-，而非行政控制。一方面，母公司通過(guò)對(duì)子公司的資產(chǎn)管理及效益評(píng)價(jià)，依照資產(chǎn)管理的尺度考核子公司經(jīng)營(yíng)管理者的效績(jī)，更加有利于集團(tuán)有效運(yùn)營(yíng)；另一方面，各子公司成員如果資產(chǎn)一體化，有利于構(gòu)造企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一有序的資產(chǎn)管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系。有的企業(yè)集團(tuán)在母公司建立專(zhuān)屬部門(mén)，行使所控資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理職能，這種管理模式是非常有效和必要的。
(2)分散利潤(rùn)層的經(jīng)營(yíng)權(quán)。母公司通過(guò)建立專(zhuān)業(yè)分部，將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)和主要管理權(quán)下放到子公司，使子公司成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)主體。經(jīng)營(yíng)權(quán)的下放需要集團(tuán)內(nèi)部合理的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)來(lái)支撐，具體來(lái)說(shuō)有財(cái)產(chǎn)、人事和制度管理系統(tǒng)，即要在母子公司間建立合理的專(zhuān)業(yè)化分工的協(xié)作分工系統(tǒng)以及協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放后的各分部矛盾的協(xié)調(diào)服務(wù)系統(tǒng)。
(3)強(qiáng)化成本層的生產(chǎn)管理權(quán)。母子公司除了完成各自作為決策層和利潤(rùn)層的分離，子公司還需要與其下一層級(jí)的生產(chǎn)部門(mén)等成本層進(jìn)行二次分離。成本層單純進(jìn)行生產(chǎn)加工，但也具有一定的生產(chǎn)管理權(quán)，包括生產(chǎn)組織的指揮權(quán)、本層內(nèi)干部的考核任免權(quán)、人員分配變動(dòng)權(quán)、工資獎(jiǎng)金管理權(quán)以及一定限額內(nèi)的資金使用權(quán)和固定資產(chǎn)處置權(quán)。